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Problemas de sucesión en las empresas familiares

Problemas de sucesión

El negocio familiar va más allá de tener la oportunidad de trabajar junto con las personas más cercanas a ti. También es el sueño de dejar un legado y transmitirlo a las próximas generaciones.

Sin embargo, aunque la mayoría de las empresas familiares quieren pasar el negocio a la siguiente generación, relativamente pocas lo hacen: menos de la mitad de las empresas familiares pasan a la segunda generación y solo una fracción a la tercera.

Sin una planificación formal de la sucesión, las empresas familiares corren el riesgo de no ser sostenibles. 

La realidad es que algunos propietarios consideran que la planificación de la sucesión es simplemente una cuestión de traspaso informal del negocio de una generación a la siguiente. Comúnmente no quieren planificar ni pensar en su retiro del negocio. 

Esta renuencia generalmente surge de un fuerte sentido de apego al negocio; una aversión a dejar ir el control y el poder; miedo a la jubilación; y también la incapacidad de hacer elecciones de sucesión entre sus hijos.

Entonces, si no existe un plan de sucesión formal, una empresa puede dejar de existir o dejar de desarrollar su verdadero potencial.

3 problemas de sucesión comunes

A menudo surgen grandes problemas durante los períodos de transición. Entregar las riendas puede ser inmensamente complejo y conlleva desafíos organizacionales y emocionales. Tristemente, las empresas pueden desaparecer, y las familias sufrir las consecuencias, cuando los sucesores no están listos.

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Los problemas de sucesión que enfrentan las empresas familiares ocurren al:

No tener un plan para el negocio y para la familia:

La sucesión es un proceso, más que un evento único de entrega del poder. Las familias que entienden esto lo consideran un proceso de múltiples etapas que ocurre a lo largo de los años, comenzando mucho antes del momento en que los herederos asumen sus nuevos roles. 

La planificación de ese proceso abarcará no solo los roles de la próxima generación en el negocio antes de tener éxito, sino también la preparación del negocio para la sucesión. 

Con frecuencia, la planificación de la sucesión se centra solo en cuestiones técnicas (aspectos financieros, fiscales y legales), mientras que los desafíos más grandes de las dimensiones humanas a menudo se descuidan por completo porque todos quieren evitar los debates incómodos.

Pero, el aprendizaje muestra que las empresas familiares multigeneracionales que continúan floreciendo, comparten objetivos comunes relacionados con la empresa y la familia. Por ejemplo, cuentan con mecanismos para resolver conflictos, atender emergencias y generan confianza de manera continua entre los accionistas familiares que están fuera del negocio. 

Por lo tanto debe haber una visión clara de la relación entre los miembros de la familia y la empresa, que bien puede evolucionar con el tiempo junto con valores claramente estipulados.

No preparar a la próxima generación:

Identificar y desarrollar el talento natural de los sucesores es la única forma de salvaguardar el futuro de una empresa.

Cuando la sucesión se gestiona sin problemas, la próxima generación se prepara no solo mediante la educación y el desarrollo adecuados, sino también mediante la adquisición de sus primeras experiencias en la empresa o en otros lugares. 

Desarrollar sus talentos les permite a los sucesores lograr una mayor conciencia de sí mismos; establecer mejores relaciones; desarrollar un sentido más claro de los valores de liderazgo; tener una mejor comprensión del propósito y la visión propios y de la empresa; y una mayor capacidad para mejorar el rendimiento.

No contratar fuera de la familia:

Es inusual que las familias sean capaces de proporcionar toda la capacidad necesaria para llevar el negocio a la segunda, tercera generación y más allá. 

Muchas empresas familiares tratan la transición intergeneracional como una oportunidad para reevaluar las estructuras de gobierno que tienen y reconocen que emplear una mayor participación no familiar puede ser un paso adelante. 

Tanto los asesores externos como los miembros de la junta a menudo aportan un desapego y claridad a la toma de decisiones que es intrínsecamente difícil para aquellos miembros de la familia que a menudo están demasiado apegados emocionalmente.

Conclusión:

Una buena planificación crea mejores sucesores. Las empresas familiares tienen demandas únicas y las cosas no siempre son tan obvias. Por lo cual, identificar y satisfacer esas necesidades requiere de asesores expertos con una sensibilidad y un respeto por la dinámica empresarial y emocional que implica una empresa familiar.

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