En la década de 1970, los profesores John Davis y Renato Tagiuri desarrollaron un modelo que ilustra las diferencias entre la dinámica de una familia dedicada a los negocios y la de una empresa tradicional (no familiar).
La diferencia clave con una empresa no familiar es, por supuesto, la adición de la dinámica familiar, que puede interactuar con la empresa, pero también con el grupo propietario. Por el contrario, el negocio y la propiedad también pueden afectar a la familia.
El modelo, posteriormente conocido como “El modelo de los 3 círculos”, se ha convertido en un estándar para la comprensión de las empresas familiares en todo el mundo. La clave para comprender los 3 círculos dentro del sistema es tomarse el tiempo para analizarlos, entender qué son y cómo funcionan.
Este modelo facilita la comprensión de las características importantes de la empresa, la familia y el grupo propietario de la misma y cómo estos sistemas interactúan para influir en el desempeño de la empresa y la familia.
Este marco aclara en términos gráficos, los tres grupos interdependientes y superpuestos que componen el sistema de empresa familiar:
- Familia
- Empresa
- Propiedad
Como resultado de la superposición de estos grupos, las opiniones de cada sector deben respetarse e integrarse para establecer la dirección del sistema de empresa familiar. Por lo tanto, el éxito a largo plazo de los sistemas de empresas familiares depende del funcionamiento y apoyo mutuo de cada uno de estos grupos.
La dinámica del modelo de los 3 círculos
Cada grupo tiene sus propios intereses claros, diferentes y a menudo contrapuestos. La familia quiere paz y armonía. Los propietarios quieren rendimientos justos y dividendos regulares. Los directores y gerentes quieren buenos salarios y libertad para dirigir, administrar y hacer crecer el negocio. Entonces, lo que puede ser bueno para un grupo puede no serlo para el otro.
Así pues, la única forma de mantener la armonía familiar y al mismo tiempo construir una gran empresa familiar es: establecer responsabilidades claras y garantizar una toma de decisiones disciplinada.
También es importante reconocer que ninguno de los sistemas en el modelo de 3 círculos es estático y, por lo tanto, el modelo en su conjunto también es dinámico. Con el tiempo, las familias cambian o crecen, al igual que los negocios o la propiedad que pueden cambiar.
Cada vez que uno de los sistemas cambia en una determinada empresa familiar, la realidad es que todo el sistema se ve afectado. A veces, no es un cambio importante ni obvio, pero en otras ocasiones, los cambios pueden ser repentinos y dramáticos. La muerte del propietario o líder de una empresa puede requerir rápidamente un cambio en la empresa, con impactos directos en todo el círculo familiar. A veces, un cambio de propietario tiene grandes implicaciones para la familia (pérdida de control o dividendos).
Cuando las empresas crecen y se transforman, es normal que las necesidades de la empresa generen cambios para los otros círculos.
Con el modelo de los tres círculos, se pueden representar siete grupos de interés distintos (o partes interesadas) con una conexión con la empresa familiar:
1. Los miembros de la familia que no estén involucrados en el negocio, pero que sean descendientes o cónyuges/socios de los dueños.
2. Familiares propietarios no empleados en el negocio.
3. Propietarios no familiares que no trabajen en el negocio.
4. Propietarios no familiares que trabajen en el negocio.
5. Empleados no familiares.
6. Familiares que trabajen en la empresa pero no sean propietarios.
7. Familiares propietarios que trabajan en el negocio.
Cada uno de los siete grupos de interés identificados por el modelo tiene sus propios puntos de vista, metas, preocupaciones y dinámicas. El modelo nos recuerda que cada sector tiene puntos de vista legítimos que merecen ser respetados, pero estos puntos de vista también deben integrarse para establecer la dirección futura del sistema empresarial familiar. El éxito a largo plazo de un sistema empresarial familiar depende del funcionamiento y apoyo mutuo de cada uno de estos grupos.
El modelo sirve como un recordatorio visual neutral de que hay puntos de vista de cada grupo que probablemente sean diferentes en aspectos importantes, pero que todos son legítimos. Cada grupo necesita ser respetado, respondido e integrado de alguna manera en las políticas y decisiones del negocio.
Además, se ha descubierto que el modelo ayuda a identificar no solo en qué parte del sistema empresarial se producen los problemas, sino también por qué se han producido. Esta identificación eficiente generalmente puede conducir a una mejor resolución de problemas. En lugar de culpar de un problema a las diferencias de personalidad, el modelo puede indicar las diferentes motivaciones de los individuos de diferentes círculos. Finalmente, debido a que los círculos están interconectados, el modelo indica que lo que sucede en un círculo influye en los demás. La tensión o la mala gestión en un círculo pueden reducir el rendimiento de los otros círculos y detener el desarrollo del sistema comercial y del negocio mismo.
