Las palabras de Javier son claras y no hay duda… no está dispuesto a repartir utilidades a sus hermanos. Ha pasado un año más y los accionistas se quedan sin los dividendos por los que están trabajando física y mentalmente, los 365 días del año.
Javier, Ignacio, Ramón y José Luis crearon una comercializadora de accesorios electrónicos hace 10 años. Después de haber incursionado en diferentes negocios (cada uno en lo particular), decidieron unir sus fuerzas, mas no establecieron una estructura formal; cada uno empezó a hacer tareas y a tomar responsabilidades de acuerdo con su inclinación y habilidades.
En la empresa no hay director general, solo un administrador que maneja las finanzas y esta función se la auto atribuyó Javier, y aunque todos aceptaron, no están de acuerdo con las decisiones unilaterales de no rendir cuentas y manejar el dinero como si fuera solamente de él.
Nunca pensaron en negociar un protocolo de familia
“Nos llevamos bien, tenemos una confianza ciega y sabemos resolver, sin problema, nuestras diferencias”, decían. ¡Qué equivocados, arrepentidos y molestos están ahora!
Las diferencias en las empresas entre la primera y segunda generación son muy claras. Mientras que en la primera el fundador no negocia con nadie y no comparte el poder ni las decisiones, en la segunda se requiere del consenso, cohesión y trabajo en equipo de toda la familia que gestiona el negocio. La falta de estructura que en un principio no preocupó a los hermanos (“todos somos iguales”, presumían con orgullo) empieza a resquebrajar la unidad y los cimientos de una histórica solidaridad, que en el pasado fue inquebrantable entre ellos.
Las empresas familiares pueden tener una gran cantidad de problemas
Ya sean emocionales y/o estructurales, mientras el valor de la confianza prevalezca, éstos se pueden superar. Entonces, ¿por qué los hermanos Pérez Crespo no pueden tener una reunión con base en la confianza, sin que afloren los problemas entre ellos?
Ignacio recuerda que en su juventud los problemas entre él y Javier eran frecuentes, pero con la intervención de los padres “el balón se desinflaba rápidamente”, hasta nuevo aviso. Las envidias, el protagonismo del primogénito y las diferencias de personalidad que formaron a cada hermano, los han hecho tan diferentes como el agua y el aceite.
Es difícil pensar que en pleno siglo XXI, una empresa se maneje sin tecnología, sistemas, procesos, capacitación, trabajo en equipo ni, mucho menos, sin información. Sin estas características el manejo de la empresa familiar se vuelve complejo, y no sólo tendremos una familia compleja, sino también una empresa compleja.
Los profesores Antonio Gimeno, Gemma Baulenas y Joan Coma-Cros nos han proporcionado una fórmula para entender cómo se gestiona una empresa familiar:
La fórmula de gestión de la empresa familiar
La complejidad de una familia radica en la dificultad que presente el comunicarse, aceptar las diferencias, respetarse y llegar a consensos.
Si la familia no está fuertemente estructurada con respeto, buena comunicación, empatía, tolerancia, compromiso y un protocolo familiar vivo, tendrá el riesgo de permear su disfuncionalidad hacia la empresa, provocándole un riesgo.
La complejidad de una empresa radica en la toma de decisiones centralizada, la falta de respeto a las reglas e instituciones y el pensamiento a favor de la familia más allá de las necesidades de la empresa.
Si la empresa no está fuertemente estructurada con políticas, procesos, órganos de gestión, talento familiar y no familiar y rendición de cuentas, tendrá el riesgo de sucumbir a su propia realidad; no se necesitan factores externos para provocar el fracaso operativo de una empresa familiar.
¿En qué estado de complejidad familiar se encuentran?
A través de esta fórmula, en donde familia y empresa son sumamente complejas en su unión y gestión, podemos entender la problemática de los hermanos Pérez Crespo. ¿En qué estado de complejidad familiar se encuentran? La comunicación está convertida en un diálogo de sordos, se busca la imposición en lugar de la negociación. Si los cuatro hermanos son socios en partes iguales, ¿por qué no ejercen su poder en tomar decisiones que lleven a un entendimiento total? Siempre habrá diferencias, pero ¿tratarlas así?
No cabe duda de que la Familia Pérez Crespo es 100% disfuncional, y eso conlleva a muchos riesgos: ruptura en la familia, desaparición de la sociedad, gestión unilateral y equívoca de la empresa y, como consecuencia de todo lo anterior, quiebre.
Visité a Javier después de haber tenido uno de sus “clásicos agarrones” con Ignacio. Él siempre dice tener la razón. ¿Cuál razón? La suya. En el choque con su hermano no hay cabida para “otra razón”.
– ¿Qué quieres hacer? – pregunté a Javier.
– ¡¡¡Arreglarlo!!!
– Déjame darte un consejo – le dije, – escucha a tus hermanos, ponte en su lugar, piensen en el bien común y lleguen a acuerdos, ¿crees que se pueda?
El proyecto
Estamos empezando un proyecto sumamente complicado con apoyo terapéutico y con muchos altibajos, pero Javier está entendiendo que el lenguaje que utiliza no es el adecuado. Cuando te dicen “no voy a repartir utilidades… y háganle como quieran” se cierran todas las posibilidades de diálogo. ¿Qué tal si cambiamos y decimos “sentémonos a la mesa y veamos cómo podemos repartir utilidades”? ¿Se podrá? Los primeros pasos se están dando en esa dirección. El primer compromiso ya está puesto sobre la mesa: presentar información, analizarla y decidir todos juntos. Hay que dar pequeños pasos, pero que vayan en la dirección correcta.
