Hay una preocupación que escucho con frecuencia cuando hablo con familias empresarias sobre profesionalización:
“No queremos convertir nuestra empresa en una gran corporación. No queremos perder lo que somos.”
Y lo entiendo.
Muchas empresas familiares se construyeron gracias a características que difícilmente aparecen en un organigrama: la confianza, la cercanía, la palabra empeñada, el compromiso de la familia, la rapidez para tomar decisiones, la relación personal con clientes y colaboradores y, sobre todo, una manera muy particular de hacer las cosas.
Eso también forma parte de su patrimonio.
Por eso, cuando hablamos de profesionalizar, algunos fundadores y familias sienten que algo de todo aquello podría perderse.
Pero existe otro riesgo del que hablamos mucho menos:
que por querer conservar la forma en que siempre hemos hecho las cosas terminemos poniendo en riesgo aquello que queremos preservar.
La empresa creció. ¿Su forma de dirigirla también?
En las primeras etapas de una empresa familiar, la informalidad puede funcionar.
El fundador conoce prácticamente todo lo que sucede. Las decisiones se toman rápidamente. Los integrantes de la familia saben, aunque nadie lo haya escrito, qué deben hacer. Muchos acuerdos se construyen sobre confianza y las instrucciones pueden darse durante una comida o una conversación en el pasillo.
Y funciona.
Hasta que un día deja de ser suficiente.
La empresa creció. Hay más colaboradores, más clientes, más operaciones, mayor patrimonio y decisiones más complejas. Los hijos se incorporaron al negocio. Quizá ya llegó la tercera generación.
Pero muchas veces la estructura no creció al mismo ritmo que la empresa.
Entonces comienzan a aparecer señales: demasiadas decisiones siguen dependiendo del fundador; existen puestos o responsabilidades poco claras; algunos familiares participan sin criterios definidos; los conflictos familiares llegan a la operación; no existen reglas para incorporar o evaluar a las nuevas generaciones y la sucesión sigue siendo un tema pendiente.
No necesariamente significa que la empresa esté mal administrada.
Puede significar algo muy diferente:
la empresa llegó a una nueva etapa y necesita una estructura acorde con la realidad que alcanzó.
Profesionalizar no significa burocratizar
Quizá aquí se encuentre uno de los principales malentendidos.
Profesionalizar no significa llenar la empresa de manuales, controles y procedimientos.
Tampoco significa sustituir a los miembros de la familia por ejecutivos externos.
Mucho menos significa quitarle al fundador la empresa que construyó.
Profesionalizar significa poner orden donde la complejidad ya no permite depender únicamente de la confianza y los acuerdos informales.
Significa definir quién hace qué, quién tiene autoridad para decidir, cómo se evalúan los resultados, cómo participan los familiares, qué decisiones corresponden a la familia, cuáles a los accionistas y cuáles deben resolverse dentro de la empresa.
También significa algo especialmente importante: dejar de depender de personas para empezar a depender de estructuras, procesos y acuerdos.
No para restarle importancia a las personas, sino para proteger lo que ellas han construido.
Ser familia, propietario y ejecutivo no es lo mismo
Una de las características más complejas de la empresa familiar es que una misma persona puede desempeñar varios roles simultáneamente.
Podemos ser padre e hijo y, al mismo tiempo, director general y director comercial.
Podemos ser hermanos, accionistas y compañeros de trabajo.
El problema no está en tener distintos roles. El problema comienza cuando no sabemos desde cuál de ellos estamos hablando, decidiendo o exigiendo.
Una diferencia entre dos hermanos puede convertirse en un problema empresarial. Una decisión empresarial puede llevarse a la comida familiar del domingo. Un hijo puede interpretar una instrucción del director general como una decisión de su padre. Y un accionista puede considerar que ser propietario le da automáticamente derecho a ocupar una posición directiva.
Por eso profesionalizar también significa separar familia, propiedad y empresa y crear espacios adecuados para cada conversación.
No todos los familiares tienen que trabajar en la empresa. No todos los accionistas tienen que dirigirla. Y no todos los problemas empresariales deben resolverse en familia.
Establecer esas fronteras no divide a la familia. Puede ayudar a protegerla.
¿Qué pasa entonces con la esencia?
La pregunta es legítima.
Y mi respuesta sería: hay que conservarla.
Pero primero debemos identificar qué entendemos por esencia.
¿Es la cercanía con los clientes? ¿El compromiso con los colaboradores? ¿La austeridad? ¿La calidad? ¿La capacidad emprendedora del fundador? ¿La confianza? ¿La forma de cumplir la palabra? ¿El compromiso con la comunidad?
Todo eso merece conservarse.
La informalidad, en cambio, no necesariamente forma parte de la esencia.
Que solamente una persona pueda tomar las decisiones importantes no es un valor familiar. Que las responsabilidades no estén claramente definidas tampoco. Que un hijo ingrese a la empresa únicamente por llevar el apellido de la familia no protege el legado. Y que buena parte del conocimiento del negocio permanezca exclusivamente en la cabeza del fundador representa una vulnerabilidad, no una fortaleza.
La profesionalización debe permitir que los valores, la historia y la manera particular de entender el negocio dejen de depender exclusivamente de quienes los crearon y puedan convertirse en una cultura capaz de transmitirse a las siguientes generaciones.
Profesionalizar también es preparar la sucesión
Una empresa excesivamente dependiente de su fundador difícilmente estará preparada para sucederlo.
Podemos tener identificado al sucesor, pero si las decisiones, las relaciones, la información y el conocimiento continúan concentrados en una sola persona, tendremos un sucesor, pero no necesariamente una organización preparada para la sucesión.
Por eso profesionalización y continuidad van de la mano.
Preparar a las nuevas generaciones, transferir conocimiento, delegar autoridad, documentar procesos relevantes y construir órganos adecuados para tomar decisiones son acciones que permiten que la empresa vaya adquiriendo vida propia.
La sucesión, por tanto, no debería comenzar cuando el fundador anuncia su retiro.
Empieza mucho antes.
Entonces, ¿por dónde empezar?
No necesariamente creando un Consejo de Administración. Tampoco contratando inmediatamente a un director externo. Y mucho menos copiando la estructura de otra empresa familiar.
Hay que empezar por un diagnóstico.
Necesitamos entender dónde está hoy la familia empresaria, qué ha construido, qué funciona, dónde están sus vulnerabilidades y cuáles son los asuntos que podrían comprometer su crecimiento o continuidad.
Para una empresa, la prioridad puede ser definir puestos y responsabilidades. Para otra, establecer reglas para la incorporación de familiares. Otra quizá necesite fortalecer su equipo directivo. Alguna deberá trabajar primero en sus órganos de gobierno. Y otra tendrá que enfrentar una conversación que ha venido posponiendo durante años: la sucesión.
No todas las empresas familiares necesitan las mismas estructuras ni deben avanzar al mismo ritmo. El diagnóstico permite identificar prioridades antes de implementar soluciones.
Por eso, antes de preguntarnos qué modelo debemos implementar, quizá deberíamos hacernos una pregunta mucho más sencilla:
Si mañana faltara la persona de quien hoy dependen las principales decisiones de nuestra empresa, ¿podríamos continuar operando con claridad?
La respuesta puede decirnos mucho sobre nuestro verdadero nivel de profesionalización.
Ordenar para continuar
Profesionalizar una empresa familiar no significa renunciar a su historia.
Tampoco significa cambiar los valores que permitieron construirla.
Significa reconocer que una organización que crece necesita evolucionar; que la confianza puede convivir con las reglas; que el afecto no sustituye la claridad; que pertenecer a la familia y trabajar en la empresa son condiciones diferentes, y que prepararnos para el futuro es también una manera de honrar lo construido.
Porque finalmente el verdadero legado de un fundador no consiste solamente en crear una empresa exitosa.
Consiste también en construir las condiciones para que pueda continuar cuando él ya no tenga que estar presente en cada decisión.
Y quizá ahí encontremos una manera distinta de entender la profesionalización:
No se trata de quitarle a la empresa familiar aquello que la hace especial.
Se trata de darle estructura para que pueda conservarlo.
Porque el orden no destruye la esencia de una empresa familiar. El orden ayuda a protegerla.